VALIDACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA MEDIR LA CULTURA EMPRESARIAL EN FUNCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y VINCULAR EMPÍRICAMENTE AMBOS CONSTRUCTOS
Dr. Roberto Hernández Sampieri
Universidad de Celaya, México
Dr. Carlos Fernández Collado
Instituto Politécnico Nacional, México
Resumen: El presente estudio estableció como objetivo central el perfilar en el ámbito laboral mexicano un modelo que contextualizara al clima organizacional y lo vinculara con la cultura organizacional. Se eligió al Modelo de Valores en Competencia (MVC) de Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, por ser tal vez el marco de referencia con mayor evidencia empírica en lo que respecta a la cultura corporativa. El MVCpropone una estructura de cuadrantes de valores para las organizaciones: 1) Enfoque interno, flexibilidad (organización familiar o clan), 2) enfoque interno, estabilidad y control (organización jerárquica), 3) enfoque externo, flexibilidad (organización adhocrática), y 4) enfoque externo, estabilidad y control (organización de mercado o metas). Asimismo, sostiene que las organizaciones presentan una mezcla de valores de todos los cuadrantes.
Los resultados, en términos generales, fundamentaron dicho modelo en una muestra heterogénea de 12 organizaciones de la Región Central de México (1424 casos). Por otra parte, se generó un instrumento que mide el clima organizacional en función del MVC, el cual demostró capacidad de discriminar entre organizaciones y ser válido y confiable.
Abstract: The purpose of this study was to outline a model in the mexican labor field that contextualizes organizational climate and links it with organizational culture. The Competing Values Framework (CVF), by Cameron & Quinn, was chosen due to its importance as the framework with more empirical evidence regarding corporate culture. The CVF proposes a 4-quadrant structure for organizations: 1) internal focus, flexibility (clan), 2) internal focus, stability and control (hierarchy), 3) external focus, flexibility (adhocracy), and 4) external focus, stability and control (market). Likewise, it states that organizations present a mix of values from all quadrants. Overall, the findings of the study founded the model in a heterogeneous sample of 12 organizations (n=1424) in the central region of Mexico.In addition to the model, an instrument was designed to measure organizational climate according to the CVF. The instrument proved, with reliability and validity, the capability to discriminate amongst organizations.
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Introducción
El clima organizacional
El concepto del clima organizacional ha recibido en las últimas décadas una atención considerable por parte de psicólogos industriales, administradores del desarrollo empresarial y sociólogos de la organización. Particularmente, a partir del 2000 recobró un notable interés. Esto se debe en gran medida a que la mayoría de los modelos de comportamiento organizacional se centran en las percepciones del ambiente laboral, referido como el clima organizacional (Patterson et al., 2005). Además de que está correlacionado a una diversidad de resultados empresariales o institucionales (Riordan et al., 2005; Bernhardt et al., 2000; Morrison, 1997). Tal clima afecta la productividad y la calidad del servicio a nivel personal (Clarke et al., 2002), así como el desempeño individual (Day y Bedeian, 1991). A nivel grupal, tiene efectos en las relaciones y la productividad (Young y Parker, 1999; Anderson y West, 1998). Se ha demostrado que se vincula a variables de procesos grupales a través de los niveles organizacionales (Griffith, Hom, y Gaertner, 2000). Favorece la satisfacción en el trabajo (Schneider y Bartlett, 1978), eleva el involucramiento en el trabajo (Brown y Leigh, 1996) y la conducta ciudadana en la organización (Moorman, 1991). El cambio organizacional requiere de construir un adecuado clima interno (Ulijn y Weggeman, 2001; Schneider, Brief, y Guzzo, 1996). Es un facilitador y a veces un requisito para implementar tecnología (Klein y Sorra, 1996).
Sin embargo, la investigación sobre este constructo se ha caracterizado por confusión en cuanto al concepto mismo y en torno a otras variables del comportamiento en las organizaciones. Actualmente, no existe un consenso sobre una definición (Parker et al., 2003), aunque el concepto ha inspirado varias descripciones y operacionalizaciones. En términos generales, el clima organizacional es entendido como una variable interviniente entre el contexto de una organización y la conducta de sus miembros, e intenta “capturar” o comprender cómo los empleados experimentan el trabajo en sus empresas o instituciones (Patterson et al., 2005). Pero en términos específicos, la incertidumbre conceptual con respecto a las percepciones del clima se ha perpetuado debido al uso, por parte de los investigadores en la materia, de una variedad de términos al referirse a las percepciones de los individuos respecto a su ambiente del trabajo; por ejemplo: “clima psicológico”, “clima colectivo” y “clima organizacional” (Parker et al., 2003).
Por otra parte, la mayoría de los estudios empíricos en este campo han utilizado una unidad de análisis agregada como el grupo de trabajo, el departamento o la organización –los constructos de clima grupal, departamental u organizacional-. Tales climas han sido construidos operacionalmente adicionando puntuaciones de casos al nivel apropiado y utilizado estadísticas de tendencia central para representar al clima en dicho nivel. El argumento racional detrás del análisis agregado de datos
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individuales en una unidad es la premisa respecto a que las colectividades organizacionales poseen su propio clima y que éste puede ser identificado mediante la demostración de diferencias significativas entre unidades respecto al clima y acuerdos reveladores en las percepciones dentro de las unidades (James y Jones, 1974).
Para establecer las fronteras de su revisión, los estudios más recientes (por ejemplo, Smith - Crowe, Burke, y Landis, 2003; Parker et al., 2003; Patterson et al., 2005; Ostroff, Shin, y Kinicki, 2003) han considerado importante comenzar clarificando el concepto y distinguirlo de otros constructos. En su opinión, mucha de la confusión conceptual producida por el uso de múltiples variables complejas puede remediarse definiendo claramente un nivel de teoría, de medida y de análisis (Parker et al., 2003).
En cuanto a su operacionalización, podemos decir que existen pocas mediciones validadas del constructo. Esto último es particularmente cierto en el contexto latinoamericano. En términos de Patterson et al. (2005): mientras que el clima ha sido descrito consistentemente como las percepciones de los empleados respecto a sus organizaciones, la construcción se ha visto envuelta en definiciones operacionales conflictivas e inconsistencias en su medición.
Asimismo, las visiones sobre el clima en las empresas e instituciones lo vinculan con otro importante elemento: La cultura organizacional (por ejemplo, Robbins, 2004). Aunque se ha mencionado que el clima es un constructo relacionado al de cultura corporativa, se puede precisar que es una variable diferente (Reichers y Schneider, 1990; Sparrow, 2001); y no se han establecido empíricamente con toda claridad sus diferencias y vinculación. Se ha dicho que el clima es una expresión de la cultura o que ésta determina a aquél, pero no se ha construido un modelo sólido para tal relación. Por tal razón, el modelo que se comienza a proponer con este trabajo no solamente debía contextualizar al clima, sino conectarlo en un plano tanto conceptual como operacional con la cultura organizacional.
El clima laboral ha sido definido como un conjunto de percepciones de los individuos respecto a su medio interno de trabajo. Estas percepciones reflejan la interacción entre los elementos individuales y las características de la organización (Schneider y Hall, 1972). Por su parte, Reichers y Schneider (1990) lo entienden como la percepción compartida sobre la manera como ocurren las situaciones en el entorno laboral. Más precisamente, el clima es referido a la percepción común respecto a las normas, políticas, prácticas y procedimientos de la organización.
McKnight y Webster (2001), y Ruppel y Harrington (1997) consideran al clima organizacional como las percepciones compartidas por los empleados sobre las prácticas y procedimientos de la empresa o institución, incluyendo qué conductas son esperadas y recompensadas. Brunet (2002) define el clima organizacional como: “las actitudes subyacentes a los
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valores, a las normas y a los sentimientos que los empleados tienen ante su organización” (p .55). De las definiciones, se desprende que el clima organizacional está fundamentado en “percepciones” colectivas del personal respecto a variables de la organización (como la estructura , las políticas y las prácticas administrativas) y a los procesos humanos que ocurren en la interacción cotidiana dentro de la organización (comunicación, liderazgo, ejercicio de la jerarquía, etcétera). Con respecto a las dimensiones que han sido identificadas como componentes de esta compleja variable, a través de los años han proliferado diversas visiones, conduciendo a una confusión y un lento progreso teórico.
Litwin y Stringer (1978) midieron la percepción de los empleados en función de nueve dimensiones: estructura, responsabilidad individual, remuneración, desafío, relaciones sociales, cooperación, estándares, conflictos e identificación con la organización. En sus revisiones sobre la literatura, L. R. James y L. A. James (James y Sells, 1981; Jones y James, 1979) identificaron cinco dominios primarios de las percepciones sobre el ambiente de trabajo: 1. características del trabajo (por ejemplo, autonomía, reto e importancia de la tarea), 2. características del papel o rol laboral (ambigüedad, conflicto y sobrecarga), 3. características del liderazgo (énfasis en las metas, apoyo e influencia ascendente…), 4. trabajo en equipo y características sociales del ambiente (por ejemplo: cooperación, orgullo y calidez); y 5. atributos de la organización y el subsistema o departamento (entre otros, innovación, apertura a la información y sistema de recompensas). Estas dimensiones han sido confirmadas en otros estudios (James y James, 1989; James, James, y Ashe, 1990; James y McIntyre, 1996), aunque no incluyeron en sus investigaciones el quinto dominio.
La evaluación del estado del arte realizada por Glick (1985), describía una lista abreviada de las dimensiones del clima, incluyendo la distancia psicológica al líder (Payne y Mansfield, 1978), la confianza gerencial (en el superior) y la consideración (Gavin y Howe, 1975), el flujo de comunicación (Drexler, 1977), la apertura mental (Payne y Mansfield, 1978), la orientación al riesgo (Lawler, Hall, y Oldham, 1974), la calidad en el servicio (estudiada también por Schneider, Wheeler, y Cox, 1992); la equidad y la centralidad (Joyce y Slocum, 1979). Después de la revisión de Glick, el desarrollo de nuevas escalas ha continuado. Por ejemplo, el instrumento denominado “Índice del Clima en Organizaciones de Negocios” de R. L. Payne y D. C. Pheysey, desarrollado en 1971, fue revisado en 1992 con la adición de escalas interesadas en medir el servicio al cliente, el impacto de la calidad de la información y la habilidad para administrar la cultura (Payne, Brown, y Gaston, 1992).
Koys y DeCottis (1991) incluyeron como dimensiones del clima organizacional: a utonomía, cohesión, justicia, presión, innovación, reconocimiento, confianza y soporte. Anderson y West (1998) generaron un instrumento con ítems para medir el clima grupal o departamental Inventario del Clima
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de Equipo que considera: visión, seguridad participativa, orientación a la tarea y soporte para la innovación. Davidson, Manning, Timo, y Ryder (2001) tomaron en cuenta: soporte y facilidades del líder; espíritu profesional y organizacional; conflicto y ambigüedad; regulaciones de la organización y presión; variedad, reto y autonomía en el trabajo; estándares en el trabajo; cooperación, amistad y calidez en el trabajo en equipo.
Clarke, Sloane, y Aiken (2002) evaluaron el clima organizacional entre enfermeras de un hospital en relación a los siguientes componentes: creatividad, innovación, satisfacción, alta gerencia, relaciones interpersonales, experticia funcional, compensaciones, habilidad para escuchar, servicio al cliente, comunicación, obtención de resultados, pensamiento analítico, evaluación del superior (como mentor), liderazgo estratégico, trabajo en equipo, adaptabilidad, apoyo de asesores (“staff”) y liderazgo general.
Parker et al. (2003) en uno de los estudios más relevantes dentro del campo que nos ocupa, realizado a través de meta-análisis, identificaron dimensiones comunes en las investigaciones del clima a nivel prácticamente mundial. Utilizando los términos de búsqueda en inglés: (1) clima psicológico, (2) clima organizacional, (3) clima de tarea, (4) clima de trabajo, (5) percepciones de los empleados, (6) percepciones sobre el trabajo, y (7) percepciones del ambiente de trabajo; encontraron que las categorías de los factores medidos con mayor frecuencia son: rol en el trabajo, el trabajo en sí, el líder, el grupo de trabajo, la organización en general, la satisfacción en el trabajo, el sentirse “bien” en el ambiente laboral, la motivación, el desempeño y otras actitudes hacia el trabajo.
Patterson et al. (2004 y 2005), basándose en una extensa revisión de la literatura, generaron un instrumento que consideró las siguientes dimensiones: involucramiento, autonomía, soporte del supervisor, integración, preocupación por el bienestar del empleado, desarrollo de habilidades, esfuerzo, reflexividad (capacidad para pensar en las decisiones laborales), innovación y flexibilidad, enfoque externo a la organización, claridad de metas, presión para producir, calidad (en el trabajo y de la empresa), retroalimentación del desempeño, eficiencia, formalización, tradición (seguir normas establecidas por años), afecto hacia los empleados, satisfacción general hacia el trabajo (respecto al superior, la organización y el puesto en sí), y dedicación en el trabajo.
En el contexto latinoamericano, Álvarez (1992) en su revisión de la literatura menciona como factores: estructura de las tareas, relación recompensas-castigos, centralización de las decisiones, logro, entrenamiento y desarrollo, seguridad y riesgo, apertura, estatus, motivación, retroalimentación, competencia y flexibilidad organizacional. Más recientemente Toro (2002) consideró: retribución (compensación económica, beneficios extralegales, equidad en la remuneración), retos (niveles de exigencia, orientación al éxito e incentivos por el logro de resultados), riesgos (tipos de riesgos, situaciones que causan estrés y riesgos psicosociales), y
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participación (en rubros como la planeación, toma de decisiones, control, calidad y utilidades). Hernández Sampieri (2004 y 2006) efectuó una revisión de la literatura con más de 50 estudios realizados en Estados Unidos y Europa entre 1960 y 2003, y seis en México, y encontró que las dimensiones más comunes son: percepción de la dirección-gerencia (apoyo experimentado), cooperación-trabajo en equipo, percepción sobre el desempeño-resultados-calidad, recompensas, autonomía, estructura, innovación, comunicación y motivación (principalmente intrínseca).
La cultura organizacional
La cultura organizacional es un recurso estratégico que posee el valor de asegurar la continuidad y permanencia de las organizaciones (Kaarst-Brown et al., 2004). Las culturas corporativas moldean la manera en como las personas actúan y se relacionan e influye fuertemente las formas en que se hace el trabajo. Abarca las metas de la organización, normas de conducta y las ideologías dominantes. La cultura puede expresarse a través de los mitos de la organización, sus héroes, leyendas, historias, jerga, ritos y rituales (Adeyoyin, 2006).
Peters y Waterman (1982) definieron a la cultura organizacional como un conjunto dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por significados simbólicos como cuentos, mitos, leyendas, “slogans” y anécdotas. Las definiciones de la cultura organizacional nos refieren a las siguientes entidades (Virtanen, 2000):
▪ Una configuración única de normas, valores, creencias, formas de comportamiento y aquellas características sobre la manera en la cual los individuos y grupos se combinan para hacer el trabajo.
▪ Un conjunto de significados –en gran medida tácitos– compartidos por un grupo de personas.
▪ Un patrón de premisas básicas compartido que el grupo aprendió para resolver los problemas de adaptación externa e integración interna.
▪ La conciencia invisible, implícita e informal de la organización que guía el comportamiento de los individuos.
▪ Los valores, creencias y actitudes relativamente estables y sostenidas que existen dentro de la organización.
Para determinar las dimensiones más importantes de la cultura corporativa es fundamental utilizar un armazón o modelo teórico subyacente, que pueda reducir y enfocar la búsqueda de dimensiones culturales claves. Ningún modelo es completamente incluyente, ni totalmente correcto. Pero, el modelo en el que se fundamenten las investigaciones en el ámbito organizacional debe contar con soporte empírico, tratar de describir la realidad con “exactitud” (bajo la perspectiva cuantitativa)
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y con “profundidad” (bajo la óptica cualitativa), ser válido, y que pueda integrar y organizar la mayoría de las dimensiones propuestas.
Existen diversos modelos de la cultura, entre ellos el Modelo de Orientación Cultural (Auxillium West Company, 2007; Hofstede y Hofstede, 2005; y Hofstede, 2001 y 1993), el Modelo Tridimensional de la Cultura (Payne, 2001 y 2000), y el Modelo de los Valores en Competencia (Cameron y Quinn, 2006). De éstos, el que cuenta con mayor evidencia empírica (especialmente en América Latina) y posee mayor sencillez y claridad conceptual es tal vez el último (Quinn, Faerman, Thompson, McGrath, y St. Clair, 2007; Leal, Martín, y Hernández, 2007; Ralston, Terpstra- Tong, Terpstra, Wang, y Egri, 2006; Cameron y Quinn, 2006; De la Garza, Hernández Sampieri, y Fernández Collado, 2005; Morcillo y Alcahud López, 2005; Sepúlveda, 2004; Berrio, 2003; Ahumada, 2001; Quinn, 1988; Quinn y Kimberley, 1984; y Quinn y Rohrbaugh, 1983 y 1981). Es comúnmente conocido por sus siglas en español como MVC .
El Modelo de los Valores en Compe tencia
El MVC fue desarrollado inicialmente de investigación realizada para encontrar los principales indicadores de las organizaciones efectivas, siguiendo preguntas como las siguientes: ¿cuáles son los criterios para determinar si una organización es o no efectiva?, ¿cuáles son los factores que definen la efectividad organizacional?, cuando un individuo juzga a una organización como efectiva, ¿qué indicadores tiene en mente? (Cameron y Quinn, 206).
El modelo considera dos dimensiones/continuos: 1) flexibilidad, discreción y dinamismo versus estabilidad, orden y control, y 2) orientación interna, integración y unidad versus orientación externa, diferenciación y rivalidad. Los cruces de estas dos dimensiones producen cuatro subdominios culturales, tal y como se aprecia en la figura 1.
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Figura 1
Modelo de los Valores en Competencia
Flexibilidad y discreción
Clan Adhocracia
Jerarquía Mercado
Estabilidad y control
(MVC).
El modelo recibió su nombre porque los criterios dentro de los cuatro subdominios parecen llevar mensajes contradictorios. Los directivos quieren organizaciones adaptables y flexibles, pero también que a la vez sean estables y controladas.
Mientras que los subdominios parecen ser cuatro perspectivas completamente diferentes , están estrechamente relacionados y entretejidos. Son cuatro componentes de una estructura más grande: la efectividad organizacional y directiva. Los subdominios o cuadrantes en el MVC representan los valores subyacentes que se encuentran por encima de los empleados, programas, políticas y organizaciones, y se viven. Los cuatro subdominios de cultura emergen dependiendo del tipo de organización, por lo tanto, la concepción de Cameron y Quinn (2006) implica clases de organizaciones ligadas a sus respectivas culturas. La mayoría de las empresas e instituciones posee elementos de todas las clases de culturas, pero desarrolla un estilo dominante. Por lo tanto, no se trata de un modelo “tipológico”, sino “topológico”.
Clan :
Esta forma de organización recibe su nombre porque es muy similar al tipo de estructura familiar. Su concepción surgió después de estudiar a algunas firmas japonesas hacia el final de los años sesenta y principios de los setenta (Cameron y Quinn, 2006). Varios estudiosos observaron diferencias fundamentales entre los diseños organizacionales de jerarquía y mercado en los EE. UU. y compañías niponas, que se parecían a los “clanes”. La cultura fue definida en la denominada teoría “Z” de William Ouchi (Ouchi, 1986, 1982).
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REV. HUMANITAS, 2008, 5(5): pp. 4-28, ISSN 1659- 1852 Metas y valores compartidos, cohesión, participación, individualismo colectivo y un sentido
de “nosotros” permean a las empresas tipo clan. Sus miembros se perciben más bien como una familia extensa que como entidades económicas (Cameron y Quinn, 2006). En lugar de reglas y procedimientos jerárquicos o las ganancias en los mercados, las organizaciones tipo clan se caracterizan por el trabajo en equipo, el involucramiento de los empleados en los programas y un compromiso corporativo con los trabajadores. Tales rasgos fueron evidenciados por los equipos semiautónomos de trabajo que recibían recompensas sobre la base del esfuerzo y logro grupal, no individual; y que contrataban o despedían a sus propios miembros. Asimismo, por los círculos de calidad, en los cuales los empleados podían expresar sugerencias concernientes a cómo mejorar su propio trabajo y el desempeño de la compañía. El concepto de “empowerment” se aplicó a esta clase de organizaciones (Blanchard, Carlos, y Randolph, 2001).
Las premisas básicas de la organización “clan” son: 1) el ambiente puede manejarse mejor a través del trabajo colaborativo y el desarrollo de los empleados, 2) los consumidores deben ser vistos como socios, 3) la organización “está en el negocio” de desarrollar un ambiente humano de trabajo, 4) la mayor tarea de la gerencia es otorgarles a los empleados el poder de decisión y facilitar su participación, dedicación, compromiso y lealtad.
Cameron y Quinn (2006) sugieren que este tipo de organización y su cultura se basa en el trabajo de autores como Douglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris.
La cultura clan genera un clima amigable de trabajo donde los trabajadores comparten mucho de ellos mismos (Cameron y Quinn, 2006). Los líderes actúan como mentores y con elementos paternalistas. La organización se cimienta en la tradición y la lealtad, además de que a largo plazo enfatiza el beneficio del desarrollo individual, siendo importantes la cohesión y la moral. El éxito es definido en términos del clima organizacional y la preocupación por la gente. Elementos como el colectivismo (trabajo en equipo), la participación y el consenso resultan vitales.
Jerarquía :
Cameron y Quinn (2006) fundamentan esta clase de cultura en los atributos clásicos de la burocracia de Max Weber: reglas, especialización, “meritocracia” (supervisión mediante premios y sanciones), jerarquía, propiedad separada, impersonalidad y responsabilidad. Tales características fueron adoptadas por empresas e instituciones cuyo mayor reto fue generar eficiencia, confiabilidad, flujos planos, resultados predecibles. En los años sesenta representó el ideal de una compañía, debido a que la burocracia conducía a la estabilidad, la eficiencia y a una fuerte consistencia en la producción de bienes y servicios. Desde luego, el ambiente era relativamente estable y las tareas y funciones podían ser integradas y coordinadas, además, era posible mantener la uniformidad en los productos,
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los empleados y sus trabajos eran controlables. Las líneas claras en la toma de decisiones, la autoridad, las reglas estandarizadas y los procedimientos, y el control y los mecanismos de responsabilidad, fueron considerados como las “llaves del éxito”.
La cultura organizacional compatible con esta forma de organización se caracteriza por un lugar de trabajo estructurado y formalizado, y múltiples niveles jerárquicos. Los procedimientos gobiernan a los empleados. Los líderes efectivos deben ser adecuados coordinadores y organizadores. Mantener a la organización en el largo plazo, sin “turbulencia”, es lo más importante. Los aspectos centrales a largo plazo son la estabilidad, la predictibilidad, el control y la eficiencia. Reglas formales y políticas mantienen a la organización unida.
Asimismo, la uniformidad de los productos o servicios resulta fundamental y los valores claves se enfocan en mantener la eficiencia, la fiabilidad, la rapidez y la producción constante. Los nuevos empleados comienzan realizando un solo trabajo o tarea, los procesos están sujetos a tiempos y movimientos “inflexibles”. Los ascensos requieren de un amplio conocimiento de las reglas y políticas.
Adhocracia (ausencia de la jerarquía):
Este tipo de organización y la cultura asociada surgieron como consecuencia de la transición de la era industrial a la era de la información (Cameron y Quinn, 2006). Representa un diseño sensible a las condiciones aceleradamente cambiantes (hiper-turbulentas) que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI. Es resultado del rápido decrecimiento de la vida de los conceptos, productos y servicios. Una de sus premisas fundamentales es que las iniciativas innovadoras y pioneras conducen al éxito. Asimismo, “las organizaciones están principalmente en el negocio de desarrollar nuevos productos y servicios, y preparándose para el futuro” (Cameron y Quinn, 2006, p. 43).
La principal tarea directiva es lograr que se adopten la creatividad, el emprendedurismo y la actividad de “permanecer en el límite”. La adaptación y la innovación son vías para conseguir nuevos recursos y lograr la rentabilidad; consecuentemente, el énfasis se coloca en la creación de una visión del futuro, una “anarquía organizada” y una capacidad de imaginación considerable.
Para Cameron y Quinn (2006) representa un diseño organizacional de reconstrucción permanente (cambia conforme nuevas tareas y productos son requeridos). Las adhocracias son temporales, se reconstituyen rápidamente cuando se presentan otras circunstancias. Una meta esencial de la organización adhocrática es crear adaptabilidad, flexibilidad y creatividad para combatir la incertidumbre, la ambigüedad y la carga excesiva de información, típicas del mundo globalizado.
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REV. HUMANITAS, 2008, 5(5): pp. 4-28, ISSN 1659- 1852 Al contrario de las empresas tipo mercado o jerarquía, las adhocracias no centralizan el poder
ni las relaciones de autoridad (Cameron y Quinn, 2006). En su lugar, el poder fluye de individuo en individuo, o de grupo de tarea en grupo de tarea, dependiendo del problema que se enfrente en el momento. Se enfatiza la individualidad y la toma de riesgos, así como la capacidad para anticipar el futuro en materia de producción, clientes, investigación y desarrollo. Por ejemplo, una firma de consultoría trata a cada cliente como un proyecto independiente y genera un diseño organizacional emergente y temporal para atenderlo y completar la tarea. Cuando el proyecto concluye, la estructura cambia o se desintegra (Cameron y Quinn, 2006).
Esta cultura se caracteriza por un lugar de trabajo creativo, dinámico y emprendedor; los empleados toman riesgos y el liderazgo efectivo es visionario, innovador y orientado a retos y amenazas. El lazo que mantiene a la organización unida es el compromiso con la experimentación . El énfasis empresarial se centra en ser vanguardistas en cuanto a conocimiento, productos y se rvicios (Cameron y Quinn, 2006). El cambio es permanente y la ubicación de nuevos retos es esencial. La apuesta organizacional al largo plazo es en el crecimiento rápido y la adquisición de nuevos recursos. El éxito se define en función de generar productos y servicios únicos y originales.
Mercado :
Constituye otra forma de organización surgida al final de los años sesenta, conforme las compañías enfrentaron nuevos retos (Cameron y Quinn, 2006). Confía en un conjunto fundamentalmente distinto de asunciones y está basada en el trabajo de Oliver Williamson (Cameron y Quinn, 2006). Asimismo, su diseño es referido como una forma de mercado. Sin embargo, el término “mercado” no es sinónimo de la función mercadológica, sino que va más allá, se refiere a un tipo de organización que funciona como mercado en sí misma. Está orientada hacia el ambiente externo en lugar de centrarse en los asuntos internos y se enfoca a las vinculaciones con las entidades del entorno como clientes y consumidores, proveedores, sindicatos, organismos reguladores y competidores.
La organización de mercado a diferencia de la jerárquica, donde el control interno se mantiene por las reglas, el trabajo especializado y las decisiones centralizadas; opera primariamente a través de mecanismos económicos y el intercambio monetario. Su mayor preocupación reside en conducir transacciones con los agentes externos como ventas, compras y alianzas tecnológicas (los contratos son esenciales). La rentabilidad, los resultados de intercambios, la fuerza en los nichos de mercado, la expansión de las metas y la lealtad del consumidor son los objetivos básicos de la compañía. Consecuentemente, los valores centrales son la competitividad y la productividad, los cuales se alcanzan mediante el posicionamiento externo y el control.
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Las premisas fundamentales de la cultura de mercado son: a) el ambiente externo no es benigno sino hostil, b) los consumidores son sensibles y están interesados en el coste del producto o servicio (el valor agregado es importante), c) la compañía está inmersa en el “negocio” de incrementar su posición competitiva, y d) la tarea mayor de la gerencia es conducir a la organización hacia la productividad, los resultados y las ganancias. Para ello se necesita de propósitos claros y una estrategia agresiva.
Los líderes deben ser asertivos, competitivos, pensantes y demandantes; el énfasis es en ganar y la preocupación en el largo plazo reside en las acciones competitivas y la ampliación de metas y objetivos (Cameron y Quinn, 2006). El éxito es definido en términos de participación y penetración del mercado. “Dejar atrás” a la competencia y el liderazgo en el mercado resultan vitales. Los equipos de fútbol americano en los EE. UU. son un buen ejemplo de esta clase de cultura (por ello la literatura al respecto está repleta de frases de célebres entrenadores como Vince Lombardi, Don Shula y Lou Holtz). Los autores que se adhirieron a ella visualizaban a la organización como una entidad guerrera, tal es el caso de obras basadas en el pensamiento de “Sun Tzu” aplicadas a la empresa (Krause, 2005; Michaelson, 2001).
El MVC además de especificar diseños organizacionales, culturas y valores; ordena los atributos de las organizaciones, y debido a que fue formulado sobre la base de las premisas fundamentales acerca de cómo trabajan y son dirigidas las empresas e instituciones, describe otros aspectos organizacionales como los roles del liderazgo, los criterios de efectividad y las teorías administrativas asociadas más cercanamente con cada uno de los cuadran tes.
Metodología
Hipótesis y variables
La hipótesis central del estudio fue: “Existe una asociación positiva entre el clima laboral y la cultura organizacional”, y tal relación puede encuadrarse en un modelo (MVC) y demostrarse empíricamente.
A su vez, las hipótesis operacionales que dirigieron la investigación fueron:
Hi1: “De la medición de las variables del clima organizacional emergerán 17 dimensiones al efectuar la validación del constructo”1 .
Hi2: “Las unidades organizacionales de la muestra presentarán una mezcla de valores de todos los cuadrantes”. Consecuentemente:
Hi3: “Los cuadrantes tendrán correlaciones considerables entre sí”; sin embargo:
1 Número de variables incluidas en la medición.
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REV. HUMANITAS, 2008, 5(5): pp. 4-28, ISSN 1659- 1852 Hi4: “Las variables al interior de cada dominio o cuadrante tendrán correlaciones más altas
con respecto a las correlaciones que pudieran tener con las dimensiones de otros dominios”.
Se eligieron después de tres aplicaciones en empresas y de acuerdo a la revisión de la literatura, 17 variables del clima organizacional enmarcadas en el MVCy se anticipó que las empresas e instituciones de la muestra tendrían valores significativamente superiores a cero en todas estas dimensiones. A continuación se listan las variables del clima organizacional consideradas, por cuadrante.
1) Cuadrante de organización familiar o clan (relaciones humanas): bienestar de los empleados, autonomía, comunicación, énfasis en el entrenamiento, integración, y soporte del superior inmediato.
2) Cuadrante de organización jerárquica (proceso interno): formalización y tradición.
3) Cuadrante de organización adhocrática (sistemas): flexibilidad/innovación, enfoque externo, y reflexividad.
4) Cuadrante que corresponde a la organización de mercado (metas racionales): claridad de metas organizacionales, esfuerzo, eficiencia, calidad, presión para producir, y retroalimentación del desempeño.
Instrumento de recolección de los datos
Las variables fueron operacionalizadas a través de un cuestionario estandarizado, el cual se basó en dos instrumentos: 1) la Medida del Clima Organizacional fundamentada en el Modelo de los Valores en Competencia de Quinn y Rohrbaugh (Patterson et al., 2005); y 2) la escala Uni del Clima Organizacional validada para el medio laboral mexicano (Hernández Sampieri, 2006 y 2004). Las escalas son del tipo Likert con cuatro opciones de respuesta: dos positivas y dos negativas, por lo tanto, el rango potencial era de “1” a “4”, mínimo y máximo respectivamente.
Muestra
La muestra fue heterogénea, abarcó 12 empresas industriales, comerciales y de servicios; de distintos tamaños: 48 a 333 empleados (donde se entrevistó como mínimo al 90% de éstos). La n definitiva fue de 1424 casos.
Resultados y Conclusiones
Confiabilidad y validez del instrumento
El coeficiente alfa-Cronbach obtenido fue de 0.952 (con 95 ítems y 972 casos válidos completos, ya que se consideraron “valores perdidos” si no respondían a uno de los ítems). Asimismo, se efectuó un análisis de factores por componentes principales (una vez realizados el test de
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adecuación de la medida de KMO y la prueba de esfericidad de Barlett, cuyos respectivos valores fueron de 0.918 y 48775.6. Los resultados resumidos de tal análisis se muestran en el apéndice 1 (tabla 2) .
La estructura obtenida fue de cuatro factores principales (sobretodo uno), dos menores y 15 secundarios; lo que presenta una consistencia con el Modelo de los Valores en Competencia (se obtuvieron empíricamente los cuatro subdominios y las 17 dimensiones mencionadas previamente).
Correlaciones entre cuadrantes
Con respecto a las correlaciones entre los subdominos o cuadrantes éstas presentan, salvo el cuadrante de organización jerárquica (proceso interno), coeficientes bastante significativos y positivos: entre relaciones humanas y sistemas la correlación fue de 0.796 (significancia > .000, n=1090); entre relaciones humanas y metas de 0.676 (s > .000, n=1042); entre sistemas y metas de 0.739 (s > .000, n=1152); pero entre relaciones humanas y proceso interno de – 0.170 (s > .000, n=1068), proceso interno y sistemas de –0.172 (s > .000, n=1210); y entre proceso interno y metas de .037 s =.207, n=1154). Los anteriores coeficientes son del tipo de Pearson, y resultados muy similares se obtuvieron al calcular los coeficientes ordinales tau_b de Kendall y rho de Spearman.
Análisis de varianza
Asimismo, se llevaron a cabo diversos análisis de varianza unidireccionales independientes para evaluar el grado en que el instrumento era capaz de discriminar entre diferentes climas organizacionales vinculados con distintas culturas. Desde luego, la variable independiente fue la de “empresa” y el análisis se efectuó por cada una de las 17 dimensiones consideradas, más los cuadrantes y la escala total (el análisis fue para grupos no correlacionados con tamaño distinto, asumiendo que se trata de empresas con naturaleza y características muy variadas entre sí).
Un aspecto muy importante de estos resultados consistió en que la mayoría de las dimensiones, cuadrantes y el clima en general, difieren entre organizaciones de manera significativa (con excepción de “entrenamiento”, “formalización” y “esfuerzo”); así lo indican los valores F y sus respectivas significancias: “reflexividad” al nivel del .05 y el resto al del .01 (ver apéndice 2 y la tabla 3 ).
Estos resultados nos indican que la escala discrimina entre organizaciones respecto al constructo de interés: “clima organizacional” enmarcado dentro de la cultura empresarial o institucional. Requisito indispensable para la validez general de un instrumento de medición de esta naturaleza (Patterson et al., 2005).
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Caracterización de la cultura
Asimismo, con la aplicación del instrumento sobre el clima organizacional vinculado a la cultura corporativa se pudo caracterizar a ésta de acuerdo con el Modelo de Valores en Competencia, utilizando los promedios en cada cuadrante (y contrastándolos mediante pruebas “t”) y visualizándolos gráficamente. Este método para caracterizar la cultura lo ejemplificaremos con una de las organizaciones que conformaron la muestra, para que se perciban sus alcances (tabla 1) .
Tabla 1
Empresa promotora de un programa de
Lealtad deportivo
Cuadrante Promedio
Relaciones humanas 2.48
Enfoque interno 2.85
Sistemas 2.54
Metas racionales 2.71
Todas las pruebas “t” obtuvieron valores significativos en un nivel superior al .01.
La empresa posee una mayor orientación al enfoque interno (los empleados perciben una formalización relativamente alta, es decir, éstos observan control interno, presencia de reglas y políticas formales, así como regulación constante) y una menor orientación al bienestar de los empleados, la autonomía, la integración y el apoyo moral. En el apéndice 3 se muestra la caracterización gráfica de la cultura de esta empresa.
Discusión
En primer término es necesario señalar que se cumplió con el objetivo de relacionar empíricamente al clima laboral con la cultura organizacional dentro de una estructura c onceptual lógica y congruente: el Modelo de los Valores en Competencia.
Con respecto a las hipótesis operacionales habremos de señalar las siguientes conclusiones: Por lo que se refiere a la primera cabe señalar que aunque se esperaban 17 factores (variables iniciales), se obtuvieron 21, cuatro centrales y 17 que podríamos denominar “secundarios”; y al efectuar un examen cuidadoso de la estructura de las matrices factoriales y los reactivos, nos percatamos de que mantienen un alto grado de correspondencia con el Modelo de los Valores en Competencia (cuadrantes y dimensiones), lo que representa cierta validación empírica de éste y de las premisas claves de Patterson et al. (2005). Respecto a la segunda y tercera hipótesis derivadas de las consideraciones de Cameron y Quinn (2006) y la literatura que le antecede, podemos observar que han sido probadas en el contexto del estudio: las empresas de la muestra presentaron una mezcla de valores de todos los cuadrantes y no se concentraron en uno solo, esto se corrobora con el hecho de que los subdominios tuvieron correlaciones considerables entre sí, salvo en el caso del proceso
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interno. Esto significa que la comprensión de las empresas e instituciones debe basarse en el énfasis relativo que otorgan a cada uno de los valores en competencia (Cameron y Quinn, 2006; Patterson et al., 2005). Forzarlas para que sean caracterizadas en uno u otro cuadrante no podría representar la inherente dispersión de actividad y conocimiento de quienes laboran en ellas. Los empleados experimentan simultáneamente control y flexibilidad, y enfoque interno y externo en sus empresas. Es el grado de énfasis y los tipos de prácticas gerenciales (la implementación “real” de las ideologías directivas) lo que resulta relevante para quienes estudian el clima y la cultura organizacionales.
En torno a la cuarta hipótesis, su demostración no queda clara: las correlaciones al interior del cuadrante de relaciones humanas tienden a ser similares a las correlaciones entre las di mensiones de este cuadrante y los factores del subdominio de los sistemas; aunque las correlaciones al interior del cuadrante de relaciones humanas tienden a ser mayores a las correlaciones entre las dimensiones de éste y las variables del subdominio de metas racionales. Este último patrón se repite al hablar de las dimensiones del cuadrante de sistemas en comparación con los factores de metas .
Podemos, también, afirmar que el Modelo de los Valores en Competencia es multidimensional y no lineal. Las construcciones de clima y cultura parecen ser más complejas de lo que se ha supuesto en la mayoría de la literatura organizacional: paradójicamente son multidimensionales, pero resultan ser “molares”, en las cuales se “funden” distintas percepciones sobre aspectos centrales del ambiente de trabajo, la orientación directiva y los valores del empleado y la organización. Algo que en su momento apuntó Parker et al. (2003): detrás de las dimensiones del clima organizacional y otros conceptos, se encuentra presente un “proceso de juicio común”, el cual se refleja en las distintas mediciones de la percepción del contexto laboral. Es un “proceso subyacente” que se expresa de diversas maneras.
El “acuerdo” entre participantes al interior de las organizaciones fue aceptable y mostró satisfacer las condiciones de agregación de percepciones entre los empleados. El hecho de que una medida efectivamente discrimine entre empresas e instituciones es muy importante, puesto que sugiere que las variaciones en el clima fueron reflejadas en los datos obtenidos por las escalas. Los estudios de factores organizacionales a nivel de unidades completas deben poseer un alto grado de confianza, especialmente cuando los investigadores han identificado “a priori” organizaciones que difieren en cuanto a su naturaleza y características (Patterson et al., 2005; Parker et al., 2003).
En conclusión, sostenemos que el Modelo de los Valores en Competencia y el instrumento perfilado son una forma adecuada y confiable para caracterizar la cultura de una organización y medir, simultáneamente, su clima. Tal modelo sigue demostrando solidez y se continua refinando, no solamente para operacionalizar a la cultura organizacional sino también para contextualizar al clima y su medición.
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Los resultados son de carácter exploratorio, aunque de alcance causal, y creemos que pueden contribuir a definir el rumbo para que otros estudios confirmen el modelo en distintas muestras de organizaciones latinoamericanas.
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APÉNDICE 1
Tabla 2
Análisis de factores: explicación de la varianza total 2
Extracciones de las cargas de las sumas
de cuadrados
% de % acumulado
Componente Total varianza
1 22.596 23.785 23.785
2 5.292 5.571 29.356
3 3.686 3.880 33.236
4 3.029 3.189 36.424
5 2.306 2.427 38.851
6 2.170 2.284 41.135
7 1.924 2.025 43.160
8 1.893 1.993 45.153
9 1.615 1.700 46.853
10 1.587 1.671 48.523
11 1.505 1.584 50.108
12 1.430 1.505 51.613
13 1.389 1.462 53.076
14 1.342 1.413 54.488
15 1.260 1.326 55.814
16 1.197 1.260 57.074
17 1.161 1.222 58.297
18 1.132 1.192 59.489
19 1.123 1.182 60.671
20 1.083 1.140 61.811
21 1.032 1.086 62.897
2 Únicamente se incluyen las extracciones de las cargas de las sumas de cuadrados.
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APÉNDICE 2
Tabla 3
Análisis de varianza entre organizaciones.
Variable/varianza
Suma de cuadrados
GI
Media cuadrática
F
Sig
Autonomía
Entre grupos Dentro grupos
Total
44.888 605.706 650.594
11
1364 1375
4.081 .444
9.189
.000
Integración
Entre grupos Dentro grupos
Total
16.499 511.921 528.419
11
1326 1337
1.500 .386
3.885
.000
Involucramiento
Entre grupos Dentro grupos
Total
53.765 595.136 648.901
11
1334 1345
4.888 .446
10.956 .000
Apoyo
Entre grupos Dentro grupos
Total
18.627 620.190 638.816
11
1310 1321
1.693 .473
3.577
.000
Entrenamiento
Entre grupos Dentro grupos
Total
6.900 561.851 568.751
11
1376 1387
.627 .408
1.536
.112
Bienestar
Entre grupos Dentro grupos
Total
66.977 695.871 762.848
11
1338 1349
6.089 .520
11.707 .000
Relaciones Humanas
Entre grupos Dentro grupos
Total
16.806 332.661 349.467
11
1126 1137
1.528 .295
5.171
.000
Formalización
Entre grupos Dentro grupos
Total
3.764 476.777 480.541
11
1342 1353
.342 .355
.963
.478
Tradición
Entre grupos Dentro grupos
Total
10.332 546.951 557.282
11
1354 1365
.939 .404
2.325
.008
Proceso Interno
Entre grupos Dentro grupos
Total
5.672 200.471 206.143
11
1290 1301
.516 .155
3.318
.000
Innovación
Entre grupos Dentro grupos
Total
24.681 565.533 590.213
11
1370 1381
2.244 .413
5.435
.000
Enfoque Externo
Entre grupos Dentro grupos
Total
47.753 522.734 570.487
11
1340 1351
4.341 .390
11.126 .000
Reflexividad
Entre grupos Dentro grupos
Total
7.838 516.253 524.091
11
1356 1367
.713 .381
1.872
.039
Sistemas
Entre grupos Dentro grupos
Total
15.020 361.056 376.075
11
1282 1293
1.365 .282
4.848
.000
27
REV. HUMANITAS, 2008, 5(5): pp. 4-28, ISSN 1659- 1852
APÉNDICE 3
Figura 2
Caracterización gráfica de la cultura de la empresa de un programa de lealtad deportivo.
Flexibilidad
Relaciones humanas (Clan).
Promedio: 2.48
Sistemas abiertos (Adhocracia).
Promedio: 2.54
Enfoque interno Enfoque externo
Proceso interno (Jerarquía).
Promedio: 2.85
Metas racionales (Mercado). Promedio: 2.71
Estabilidad y control
RH 2.48
4 3 2 1
PI 2.85
SA 2.54
1 2 3 4
MR 2.71
28